Empowerment : comment agir et créer de l’engagement ?
Les grandes entreprises se livrent aujourd’hui une bataille de l’engagement, où la culture d’entreprise et la motivation de chaque collaborateur jouent un rôle prépondérant.
Parvenir à engager ses employés et collaborateurs est un facteur de réussite clé pour la plupart des entreprises :
Dale Carnegie rapporte dans une récente étude que les entreprises possédant un fort niveau d’engagement atteignent des niveaux de performance économiques en moyenne 202% plus élevés que leurs concurrents directs.
Témoins de ce constat, de nombreuses entreprises tendent aujourd’hui à oeuvrer vers plus de responsabilisation et de transparence. Le but est d’adopter une logique moins verticale, où confiance et respect sont les piliers d’une réussite collective. C’est le mouvement de l’empowerment.
Qu’est-ce que l’empowerment ?
L’empowerment peut se définir comme une pratique managériale consistant à partager l’information et les responsabilités avec ses collaborateurs. De cette façon, la prise d’initiatives et de décisions est favorisée (Source).
De façon concrète, il s’agit de donner à ses employés les outils, ressources et l’autorité nécessaires à la prise de décision. Ils sont en parallèle tenus responsables des résultats de leurs actions. Le but ici est d’augmenter l’engagement et la satisfaction employé.
Quels bénéfices pour une politique d’empowerment ?
La mise en place d’une politique d’empowerment peut avoir de nombreux résultats positifs. On constate plusieurs bénéfices tangibles qui vont de l’amélioration des KPIs à l’augmentation de l’engagement et de la satisfaction au travail.
Voici quelques-uns des bénéfices liés à une politique cohérente d’empowerment :
Une amélioration de la satisfaction des employés
Sans surprise, l’introduction de davantage de confiance et d’autonomie auprès des employés, entraîne un surcroît de satisfaction au travail.
Selon une étude de Salesforce, les employés ayant la sensation d’être écoutés sont en moyenne 4.6 fois plus performants, lors de l’exécution de missions attribuées.
De meilleurs résultats financiers
Une étude de l’Université de Pepperdine s’est penchée sur la question de l’impact de l’empowerment sur les performances financières des entreprises du S&P 500 aux États-Unis.
En sélectionnant les 40 entreprises rapportant les indices les plus élevés de satisfaction des employés, l’étude a montré une corrélation entre performances financières et satisfaction employé. Les entreprises possédant les plus hauts niveaux de satisfaction tendent également à afficher les meilleures performances financières de leur catégorie.
Une hausse de la satisfaction client
Peut-être le point le plus surprenant des bénéfices dont nous discutons aujourd’hui, l’empowerment a des effets positifs directs sur la satisfaction client.
En effet, les entreprises qui donnent plus de responsabilités et d’autonomie à leurs employés parviennent également à améliorer leur service client. Les employés faisant interface avec les clients disposent de plus d’outils et de liberté pour pouvoir répondre et satisfaire à leurs besoins.
À ce sujet, une étude de la fondation Taylor a montré que les organisations qui réussissent à créer un degré élevé “d’empowerment”parviennent en moyenne à un niveau de fidélité client supérieur de 50%.
Commencez par une vision commune et des objectifs clairs
L’empowerment est un concept managérial centré autour de 3 aspects clés : la communication, la vision commune et la volonté de s’engager.
Partant de ce constat, il est assez facile de comprendre pourquoi communiquer sur une vision d’entreprise commune est crucial pour parvenir à l’empowerment de ses employés.
Bien que les collaborateurs interviennent à différents niveaux de responsabilité, le partage d’une vision commune permet de pouvoir s’identifier aux objectifs communs de l’entreprise. Il s’agit de pouvoir créer une dynamique collective où chacun possède un rôle et progresse vers la réussite collective.
Ce concept peut paraître intuitif, mais il est en réalité éloigné des pratiques managériales actuelles. Souvent, seules les performances individuelles comptent, sapant ainsi tous les efforts de dynamique collective au sein de l’entreprise.
Promouvoir une culture d’entreprise robuste où la vision est menée par de réels leaders qui comptent sur les hommes et femmes qui constituent leurs équipes est aujourd’hui nécessaire.
Repensez le système de partage de l’information
Pour beaucoup de grandes entreprises, l’information est une ressource précieuse soigneusement répartie à différents échelons de la hiérarchie. Les “échelons inférieurs” doivent alors, sans arrêt, se référer à leurs managers ou chefs d’équipes pour agir ou prendre des décisions, même si celles-ci se situent parfaitement dans leur périmètre habituel d’intervention.
On constate un sentiment d’impuissance généralisé chez les employés concernés. Ceux-ci ont l’impression (hélas, justifiée…) d’être très fortement limités dans leur prise d’initiative.
En réalité, de nombreux employés réclament davantage d’autonomie dans l’exercice de leurs missions. Leur hiérarchie doit alors promouvoir un environnement propice au partage de l’information.
Pour de nombreux collaborateurs, le partage de l’information doit également pouvoir s’effectuer dans l’autre sens. Il existe un enjeu fondamental des équipes opérationnelles vers les équipes décisionnaires.
La bonne diffusion de l’information joue donc un rôle clé dans l’amélioration du service et de la satisfaction des collaborateurs.
Valorisez la prise d’initiatives et acceptez l’échec
Vous l’aurez compris, l’empowerment possède nécessairement une dimension relative à la responsabilisation des collaborateurs et des équipes.
Pour autant, les entreprises souhaitant promouvoir l’empowerment au sein de leur culture doivent accepter que l’échec fait partie intégrante de la prise de risques.
Au quotidien, les équipes et individus auxquels on confie davantage d’autonomie doivent en contrepartie accepter leur part de responsabilité au sein d’un projet. Qu’il se traduise par une réussite ou un échec, la responsabilisation est une des conditions sinéquanone de l’empowerment.
Pour les décideurs concernés, il s’agit également de comprendre que punir l’échec en cas de prises d’initiatives n’aura que pour effet de dissuader tous les autres individus de prendre des risques à leur tour.
Dans le cadre du concept de “vision commune” que nous expliquions toute à l’heure, il est donc important pour les chefs d’équipes et les décideurs de définir clairement le périmètre d’action. La prise d’initiative doit être promue, tant qu’elle est pertinente et permet d’atteindre des objectifs communs.
La prise d’initiatives est également un des piliers de l’innovation qui fonctionne en tandem avec un système efficace de partage de l’information.
Investissez dans la formation et le self-learning
Donner plus d’autonomie et de responsabilités à ses équipes n’a pas de sens si celles-ci ne possèdent pas les bons outils et compétences nécessaires à la réalisation d’objectifs.
Dans la lignée des pré-requis d’une politique d’empowerment efficace, il est donc essentiel de fournir à ses équipes et collaborateurs les outils et la connaissance requis.
Au quotidien, former ses équipes n’est donc pas une option mais bien une nécessité dans la mesure où la formation est également une preuve de reconnaissance et de confiance envers ses collaborateurs. Il est donc essentiel de leur donner les moyens de participer au développement futur de l’entreprise.
Mettez en avant la mobilité interne
Selon SHRM, 87% des entreprises pensent qu’une vraie politique de mobilité interne est cruciale à l’attraction et la rétention des talents. On constate pourtant que la majorité des entreprises ont des difficultés à exploiter leurs compétences en interne.
En proposant davantage d’opportunités d’évolution en interne, les managers et RH contribuent également à l’empowerment de leurs employés. Il s’agit de pouvoir favoriser le dialogue et d’inciter les employés à s’exprimer sur leur propre vision de la mobilité interne.
Pour fonctionner, une politique de mobilité interne doit pouvoir s’inscrire au sein même de la culture d’entreprise de façon à ce que les employés et managers puissent spontanément en discuter et faire apparaître de nouvelles opportunités.
Pour de nombreuses grandes entreprises, on constate également que la mobilité interne est intimement liée aux enjeux de formation et de “upskilling” des employés.
En effet, la mobilité interne suppose que l’entreprise puisse fournir à ses employés les outils et ressources nécessaires à l’évolution vers de nouveaux postes. Et ce, même s’ils ne correspondent pas forcément aux à l’expérience des employés.
Enfin, une politique de mobilité interne réussie nécessite que les décideurs RH puissent accéder à une cartographie des compétences afin de fluidifier le processus de mobilité interne.
À ce sujet, nous proposons à nos clients une plateforme RH intelligente permettant de cartographier les compétences des collaborateurs et d’exploiter les opportunités de mobilité interne grâce à l’IA.
Grâce à notre plateforme, les décideurs RH disposent d’une vue d’ensemble des talents présents au sein de leurs équipes. De cette façon, leur prise de décision est simplifié et les employés sont intégrés au coeur du processus de mobilité interne.
D’un modèle “top-down” à “bottom-up” ?
Comme nous l’avons vu ensemble, l’empowerment consiste avant tout à confier plus d’autonomie et de responsabilités à ses employés.
Pour autant, de nombreuses entreprises peuvent éprouver des difficultés à mettre en place une politique d’empowerment à cause d’un paradoxe très répandu :
Il est difficile de le pratiquer avec une approche “top-down” du management.
En effet, la plupart des entreprises fonctionnent exclusivement sur une approche “top-down” : les managers et les équipes de direction de différents départements créent des plans d’actions et des stratégies qui seront ensuite exécutés par les équipes opérationnelles.
Dans cette approche traditionnelle, la prise de risques est généralement perçue comme une déviation vis à vis du “plan”. Cela remet en question la cohérence de la stratégie générale et crée des conflits entre les équipes opérationnelles exécutantes et le management.
Bien que cette approche “top-down” puisse fonctionner, elle ne permet pas d’utiliser les forces et la connaissance des équipes opérationnelles puisque celles-ci n’ont généralement pas leur mot à dire.
Pour les entreprises souhaitant mettre en place une politique d’empowerment, un modèle “bottom-up” semble donc beaucoup plus approprié.
Ce seront donc les employés qui seront au centre des questions d’engagement et de stratégie. Le manager intervient alors comme un coordinateur de l’effort collectif. Il encadre le projet et recueille les feedback des employés, dans la mesure où ce sont bien les employés qui recueillent les problèmes et les exposent tout en suggérant des solutions pour les résoudre.
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