Les nouveaux enjeux et challenges du DRH

Toujours selon la même source, l’étendue de cette pénurie de compétences impacte encore plus fortement les grandes entreprises : les chefs d’entreprise y sont 67% à rencontrer des difficultés de recrutement contre “seulement” 32% pour les patrons de PME : un chiffre révélateur d’une guerre des talents entre grands groupes.

En cause, les chefs d’entreprise rapportent 3 facteurs clés, imputables à leurs difficultés de recrutement :

• Le manque de candidats
• Le manque de compétences techniques et comportementales
• Le manque d’expérience

Pour beaucoup de décideurs RH et DRH, les ressources humaines subissent donc une profonde transformation, précipitée par l’arrivée soudaine et massive des nouvelles technologies dans l’ensemble des corps de métiers et des industries existants.

Pour beaucoup d’observateurs, la fonction RH évolue progressivement pour sortir du cocon administratif où elle a grandit et s’intégrer aux enjeux de développement humain et économique de l’entreprise.

Dans cet article, nous couvrirons 6 nouveaux enjeux majeurs liés au métier du DRH et de la fonction RH du futur. Prêt(e) à aller de l’avant ?

L’utilisation croissante des analytics et de la data

L’avènement de l’automatisation et de la collecte des données à l’échelle mondiale a fortement impacté la gestion des ressources humaines durant les 5 dernières années.

Basée sur une approche principalement qualitative, la fonction RH évolue désormais vers une approche plus rationnelle de la prise de décisions et de la gestion des ressources humaines : les DRH se reposent de plus en plus sur des outils RH prédictifs fiables et statistiquement viables qui les accompagnent au quotidien sur leur prise de décision, de façon similaire à ce que les directeurs marketing ou financier peuvent faire depuis déjà plus de 20 ans.

L’arrivée massive des données et des outils d’analytics RH a permis aux DRH de travailler de manière empirique sur des problématiques et des tendances autrefois difficiles à cerner, telle que la rétention des talents ou les évolutions comportementales des nouvelles générations.

Pour autant, le DRH de demain devra peut-être se méfier du trop-plein de données et des potentielles distractions qui pourraient en découler.

D’une approche passive à une approche prescriptive des RH

Pour beaucoup d’entreprises, la fonction RH s’est longtemps limitée à maintenir le statu quo, qu’il s’agisse de mobilité interne ou d’allocation du capital humain : le département RH ne réagissait que lorsqu’un problème survenait ou que les circonstances l’y forçait.

À l’heure actuelle, les entreprises agiles et compétitives se démarquent de la concurrence grâce à leur capacité de réallocation rapide du capital financier sur des segments et marchés en croissance : c’est une condition sinequanone du succès à l’heure où de nouvelles tendances émergent et meurent tout aussi rapidement.

De la même façon, les entreprises modernes doivent désormais adopter la même flexibilité d’allocation du capital, cette fois-ci adaptée aux ressources humaines et aux talents.

Concrètement, cela signifie que les DRH et la fonction RH doivent désormais pouvoir agir de façon prescriptive sur des enjeux de développement humain et business : les DRH doivent pouvoir recommander des actions permettant de créer ou de débloquer de la valeur pour l’entreprise.

À titre d’exemple, les DRH de demain devront donc pouvoir promouvoir la mobilité interne de leur entreprise, réattribuer certains postes à de nouveaux profils, attirer des talents depuis l’extérieur pour un poste ou encore composer de nouvelles équipes pour la conquête d’un nouveau marché – tout cela de façon prescriptive, agile et spontanée -.

Vers une utilisation massive de l’IA

Loin des chimères dystopiques qu’inspire l’intelligence artificielle, les outils d’analyse de données, de machine learning et d’IA ont progressivement fait leur entrée dans le monde des ressources humaines au cours des 5 dernières années.

De l’acquisition de talents à la prise de décisions en passant par l’onboarding ou la gestion de la mobilité interne, l’intelligence artificielle permet désormais aux DRH et décideurs d’améliorer et de rationaliser les processus tout en réduisant le nombre de biais humains généralement impliqués.

Selon une enquête menée par IBM en 2017 sur plus de 6000 cadres et directeurs, 66% des PDG pensent que l’intelligence artificielle engendre de réels bénéfices dans la gestion des ressources humaines.

Pour autant, l’adoption de l’intelligence artificielle dans les ressources humaines ne semble pas encore réaliste pour toutes les entreprises : une étude de la Human Resources Professional Association a montré que 52% des chefs d’entreprise Américains déclarent ne pas prévoir d’intégrer l’intelligence artificielle dans leur département des ressources humaines d’ici aux 5 prochaines années.

En cause, 36% des répondants estiment que la taille de leur entreprise ne justifie pas l’implantation de technologies utilisant l’intelligence artificielle.

Pour les grands groupes et entreprises, l’intelligence artificielle est cependant un réel vecteur de croissance porté par des nouvelles possibilités d’amélioration de l’expérience-employé, de la prise de décisions, du recrutement, de la rétention des talents et de l’onboarding.

Sur les enjeux de mobilité interne, de développement des compétences et de GPEC, 365Talents accompagne des entreprises comme HP, Allianz ou Société Générale sur le déploiement de solutions RH intelligentes basées sur l’intelligence artificielle.

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Une proximité business accrue pour les DRH

Comme nous le disions précédemment, l’automatisation croissante des tâches administratives liées aux ressources humaines a progressivement rendu obsolète l’aspect passif de la fonction RH.

À l’heure actuelle, les DRH et décideurs RH doivent pouvoir coacher et accompagner le leaderboard et le PDG sur les décisions stratégiques de l’entreprise dans un milieu concurrentiel rapide et agressif où l’émergence de nouvelles technologies et tendances s’effectue à un rythme sans précédent.

Pour y parvenir, les décideurs RH doivent donc pouvoir compter sur des talents possédant des compétences autrefois inexistantes ou non recherchées comme la compréhension d’algorithmes ou l’aptitude à côtoyer un environnement digitalisé soumis à de très rapides changements.

Pour recruter ces talents, les DRH de demain devront sans doute chercher à des échelons plus bas de la hiérarchie que ceux habituellement courtisés pour les postes à responsabilités : effet générationnel oblige.

Pour que cela fonctionne, il faudra cependant que les DRH puissent repenser leur concept d’ascension hiérarchique de façon à permettre à ces profils à fort impact de pouvoir sauter 2, 3 voire 4 échelons de la hiérarchie d’un coup, au risque de voir ces profils hautement recherchés partir vers la concurrence.

À terme, un des nouveaux objectifs des DRH consistera donc à identifier ces profils susceptibles de créer de la valeur rapidement grâce à leurs connaissances techniques et aptitudes comportementales.

À ce sujet, la Harvard Business Review rapporte un exemple intéressant d’évolution du processus de recrutement chez Dow Chemical, un géant mondial de la fabrication et distribution de produits chimiques.

Chez Dow Chemical, l’acquisition de talents et le besoin d’innovations en cycles courts a poussé le CHRO (chief human resource officer) a repensé le processus de recrutement des jeunes profils (génération des millennials) au sein de l’entreprise.

Pour l’entreprise, HBR rapporte que le recrutement de jeunes profils entrepreneurs issus de la génération des millennials a été le moyen le plus efficace pour Dow Chemical d’évoluer vers plus d’innovations en cycles courts, en parallèle de leur habituel processus de R&D.

Pour y parvenir, l’entreprise a délibérément fait passer la proportion d’employés de moins de 30 ans de 9% en 2004 à 15% en 2014 tout en réformant son processus d’ascension hiérarchique en réduisant le nombre d’échelons à gravir et en faisant accéder ses nouveaux talents à davantage de responsabilités beaucoup plus rapidement qu’auparavant.

Dans l’ensemble, les DRH de demain devront donc se rapprocher très fortement des objectifs business de leur entreprise s’ils souhaitent pouvoir accompagner le CEO et le CFO (PDG et DAF) dans leur progression stratégique et sur le développement business de l’entreprise.

En effet, le capital humain et les talents ne sont aujourd’hui plus visionnés comme une “ressource” mais bien un “atout compétitif et vital” qui conditionne à lui seul la survie et le développement de l’entreprise dans une époque où la volatilité du marché de l’emploi et l’intégration progressive de la gig economy dans les RH renversent les codes établis du marché du travail.

Envie d’en savoir plus ? Découvrez notre article sur l’empowerment RH. 

La prise d’importance de l’expérience-employé et du marketing RH

Mesurer la performance des DRH a longtemps été une problématique au sein des grands groupes : il est en effet difficile de mesurer la réussite sur des processus aussi subjectifs et qualitatifs que l’intégration de nouveaux talents ou la mise en place d’un nouveau process.

Face à ce constat, les RH évoluent progressivement d’une situation de centre de coûts vers un poste de création de valeur : les RH interviennent de plus en plus à tous les niveaux de la chaîne de création de valeur humaine.

Dans ce contexte d’évolution rapide, la fonction RH doit pouvoir se rapprocher du marketing dans le sens où celle-ci doit désormais être mesurée sur des facteurs de performance clés comme le chiffre d’affaires, les bénéfices, les parts de marché ou encore l’image de marque.

En effet, l’acquisition des talents en tant que processus est désormais profondément liée à la marque-employeur de l’entreprise : il s’agit de pouvoir faire rayonner le pouvoir d’attraction de l’entreprise vers l’extérieur de façon à attirer les bons talents en communiquant sur ses valeurs et méthodes de travail.

Vue sous cet angle, la marque-employeur comporte donc de multiples similarités avec l’image de marque (habituellement visionnée par les consommateurs) : il existe un réel enjeu marketing à saisir par les DRH sur la marque-employeur et les enjeux de rayonnement extérieur.

Pour les décideurs RH, la marque-employeur doit donc être considérée comme un réel enjeu stratégique dans lequel les employés et collaborateurs sont devenus de réels ambassadeurs de l’entreprise.

À ce sujet, de nombreux DRH et décideurs constatent que l’information, les opinions et les expériences concernant le travail au sein de l’entreprise se retrouvent communiqués sur une multitude de canaux formels et informels qu’il est difficile de maîtriser.

Face à cette décentralisation de l’information qui engendre une propagation des opinions vers l’extérieur, le DRH actuel ne peut donc pas compter uniquement sur ses descriptions de poste et sur les packages de rémunération pour attirer de nouveaux talents : il doit pouvoir cultiver un environnement de travail riche, épanouissant et attractif pour pouvoir capturer l’immense potentiel de talents extérieurs.