Prévoir l’imprévisible ? Quand les RH deviennent des alliés indispensables pour préparer l’entreprise de demain

Le Strategic Workforce Planning est à la mode, et a de quoi faire rêver les RH. Ce terme, traduit dans la langue de Molière comme “planification stratégique de la force de travail”, revient de plus en plus dans la sphère RH, les entreprises étant de plus en plus confrontées à des changements drastiques dans leur secteur. Ces 10 dernières années, plusieurs bouleversements ont eu lieu. Pour en citer quelques uns :

• L’ubérisation des secteurs — la dernière en date : les assurances en ligne ou le paiement bancaire
• Les évolutions technologiques — une crainte pour 81% des CEO en 2014 selon l’étude CEO Survey PwC 2014
• Les changements démographiques — les Baby Boomers se retirent peu à peu pour laisser place aux Millenials
• Les crises financières — comme celle de 2008
• La pénurie de talents — on recherche des développeurs et des Data Scientists pour mieux appréhender les données, dans à peu près tous les secteurs.
• La pression budgétaire — pour les entreprises côtées, il faut souvent faire rimer employés et rentabilité
• Les contraintes politiques ou réglementaires — la RGPD pour les vendeurs de base de données par exemple 

Anticiper, s’adapter, se transformer, ou disparaître

85% des emplois de 2030 n’existent pas aujourd’hui.

“The next era of human / machine partnerships – Emerging technologies’ impact on society & work in 2030” – étude réalisée par L’Institut pour le Futur et Dell Technologies

Nous sommes tous témoins des temps qui changent et de la nécessité de se transformer rapidement et de façon agile quand l’innovation vient bousculer un secteur. La preuve en est avec les exemples d’entreprises qui sont devenus des cas d’école. Le cas le plus marquant est celui de Kodak qui n’a pas su prendre à temps le virage du numérique en restant sur ses compétences chimiques pour la photographie. Ou encore le géant américain Toys’R’Us disparu par manque de considération pour l’e-commerce.

Ces entreprises auraient pu éviter une fin malheureuse en analysant leur marché, et surtout en se mettant au Strategic Workforce Planning.

Définition du Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning (SWP) est avant tout un outil qui couvre 3 grands axes :

1. Outil d’aide à la décision, l’objectif est d’accompagner les entreprises dans le pilotage de leur transformation.
2. Outil pour anticiper les évolutions des profils et des compétences de l’ensemble des effectifs.
3. Outil de planification des compétences nécessaires à l’entreprise pour le futur

Si l’on devait résumer simplement, Le Strategic Workforce Planning c’est :

Avoir le bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment, afin de répondre aux objectifs stratégiques de l’organisation.

 Quelles différences entre le SWP et la GPEC ?

Pour rappel, la GPEC ou Gestion et Prévision des Emplois et Compétences diagnostique les métiers/emplois et les compétences présentes au sein de l’entreprise, et met en œuvre des mesures RH pour accompagner leurs évolutions.

Le Strategic Workforce Planning, lui, est décorrélé du développement individuel des collaborateurs et aide vraiment à la prévision.

La GPEC relève davantage de l’exécution quotidienne alors que le Strategic Workforce Planning propose une stratégie d’anticipation sur le long terme, et est conçu pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Le Strategic Workforce Planning et la GPEC restent des pratiques complémentaires pour les RH. Le SWP vient s’appuyer sur la GPEC pour décliner le besoin d’évolution et de transformation au niveau le plus fin de l’organisation : ses collaborateurs.

La seule connaissance du marché n’est pas suffisante pour faire des choix éclairés en matière de stratégie, si on ne connait pas précisément l’état des forces disponibles dans son organisation.

Gary Baecker, prix Nobel d’économie en 1992

 Les 3 étapes d’un bon Workforce planning et l’ingrédient essentiel : la compétence

Pour identifier l’existant, il faut connaître les compétences de l’entreprise. Un référentiel de compétences à jour est donc indispensable ! Sans ce référentiel, impossible de mesurer les écarts entre les compétences d’aujourd’hui et celles nécessaires pour demain.

Pour savoir comment connaître toutes les compétences d’une entreprise, retrouvez plus d’information dans le guide pour implémenter une solution avec agilité, en téléchargement gratuit.

Élaborer sa stratégie

En fonction des écarts détectés, les RH peuvent alors mettre en place des actions plus opérationnelles qui découlent de la stratégie. Les RH disposent de plusieurs leviers :

Formation

Quelles formations seront proposées aux collaborateurs pour les former sur de nouvelles compétences clés ?

Rémunération

Est-ce que les rémunérations de l’entreprise sont compatibles avec les résultats du Workforce Planning ?

Mobilité géographique

Existe-t-il des mobilités géographiques à proposer ? Quelles régions du monde sont prioritaires pour le développement de l’entreprise ?

Mobilité interne

Comment mettre en mouvement les talents internes ? Quelles mobilités sont à prévoir ?

Recrutement

Quels talents n’existent pas en interne et sont donc à recruter en externe ?

Pour finir

Le Strategic Workforce Planning ne doit pas être un exercice ponctuel.
Comme tout outil de prévision, c’est surtout un plan révisable que les RH, avec la Direction Générale, doivent réévaluer régulièrement et ajuster.

Pour les RH, le Strategic Workforce Planning est une véritable opportunité pour se positionner en tant que business partner et participer à la stratégie globale de l’entreprise.

Alors, où en êtes-vous dans votre entreprise ? Si vous souhaitez commencer à le mettre en place et souhaitez échanger sur le sujet, nous serions ravis de vous rencontrer !