Skills Intelligence : Le Baromètre 2027

Le rythme le plus courant pour mettre à jour ses données de compétences ? Une fois par trimestre. Une poignée d’organisations, elles, ont bâti un système qui tient le rythme du changement. Avec Docebo, on a interrogé plus de 1 000 responsables RH et L&D sur l’état réel de leur stratégie compétences, puis analysé ce que ces organisations font différemment.

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75% sont prêts à faire monter en compétences leurs équipes. 45% butent sur les priorités concurrentes.

Plus de 1 000 responsables interrogés · 11 experts interviewés · 3 déploiements en grande entreprise

Les fondamentaux sont là. La stratégie, elle, n’avance pas.

À les en croire, les responsables RH et L&D sont prêts. Trois sur quatre jugent leur organisation bien armée pour faire évoluer les compétences de ses équipes, et les fondations semblent leur donner raison :

96 % indiquent que les compétences requises pour chaque poste sont définies, au moins en partie
94 % indiquent que RH et L&D collaborent, au moins ponctuellement, sur la planification des compétences
93 % indiquent que les données de compétences sont accessibles aux deux équipes au moment de prendre des décisions de formation

Et puis on leur demande ce qui les freine vraiment.

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Les trois principaux freins

Ce n’est pas l’outil, cité en deuxième position (25%). Pas l’adhésion des parties prenantes (8%). Le premier obstacle à une stratégie compétences efficace, c’est qu’elle peine à l’emporter face à tous les autres sujets sur la table de la direction.

45%

citent les priorités concurrentes

25%

le manque d’outil adapté

21%

la gouvernance

Tout le monde sait où se trouve l’écart. Peu de monde paie pour le combler.

Outils vs Compétences

Pour 53 % des responsables interrogés, la maîtrise de l’IA est l’écart de compétences le plus critique. Pourtant, combler cet écart n’arrive qu’en 5ème position sur 6 dans leurs priorités d’investissement. Le budget va à l’IA elle-même, pas à la formation des équipes qui doivent s’en servir.

La responsabilité, sans le budget

Pour 63 % des répondants, c’est d’abord aux RH de définir la stratégie compétences. Pourtant, le budget formation n’est entièrement entre leurs mains que dans 43 % des organisations.

Sous la surface

Dans 34 % des organisations, les compétences des collaborateurs sont encore suivies dans des tableurs. Et 43 % ne mettent à jour leurs données de compétences qu’une fois par trimestre : un instantané d’une workforce qui a déjà changé.

Toutes les données sont dans le baromètre.

Répartition des budgets, gouvernance, mesure des résultats et points de blocage

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Construire un système, pas une tactique

Une stratégie compétences qui vit dans une présentation ou un tableur reste une tactique, aussi fin que soit le référentiel qui la sous-tend. Pour en faire un système, il faut trois choses.

Un mandat de la direction. Pas un simple feu vert : du budget, des effectifs et une autorité réelle, tous orientés dans le même sens, comme pour la sécurité ou la conformité.
Un moteur de skills intelligence. Des données mises à jour en continu, au fil de l’évolution des postes et des mobilités, pour que l’organisation sache où elle en est aujourd’hui, et pas au dernier trimestre.
Une équipe de gouvernance. Un cadre porté conjointement par les équipes RH et L&D, pour que les données de compétences cessent de simplement décrire l’existant et deviennent une base de planification pour l’entreprise.

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Trois entreprises qui sont passées à l’action

55 000 collaborateurs cartographiés en neuf semaines
« Revoir notre référentiel de compétences une seule fois par an n’est plus adapté à la vitesse du marché. Les compétences évoluent de plus en plus vite, et c’est précisément là que 365Talents intervient. »
— Vincent-Pierre Giroux, Global L&D Director chez Alstom
- Secteur : transport ferroviaire
- Défi : À la suite de sa fusion avec Bombardier en 2021, Alstom a vu ses effectifs doubler dans 60 pays, avec des exigences de conformité très strictes. Impossible de faire valider chaque compétence par un manager avant que l’entreprise ait besoin d’une vision opérationnelle de ses effectifs.
Découvrez comment ils ont fait.
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15 800 compétences réunies dans un référentiel unique, en trois langues
« 365Talents nous a donné la visibilité nécessaire pour mieux connaître nos collaborateurs et les accompagner dans le développement de leurs compétences. »
— Sophie Peroy, HRIS Domain Manager chez Veolia
- Secteur: Environmental services
- Défi : Un déploiement auprès de 20 000 collaborateurs en trois langues, avec 6 600 nouvelles compétences déclarées chaque mois : plus qu’aucune mise à jour trimestrielle de la taxonomie ne pouvait absorber.
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Plus de 90% de profils actifs après le déploiement
« Je ne veux pas que cela reste cantonné aux RH et à la formation. Je veux que cela vive au cœur des opérations, là où les managers accompagnent continuellement leurs équipes, et où les données servent à planifier plutôt qu’à réagir. »
— Greg Cornman, Head of HR chez Infinite Campus
- Secteur : technologies éducatives
- Défi : Une croissance rapide diluait de près de moitié la mémoire interne de l’entreprise. L’organisation avait besoin d’une vision claire de ses capacités internes, sans augmenter ses effectifs pour y parvenir.
Découvrez comment ils ont fait.
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La méthode qu’elles ont suivie

Sponsor, choix de la solution, référentiel, cas d’usage, gouvernance, mesure. Les six étapes derrière ces trois déploiements, dans l’ordre où elles doivent s’enchaîner :

Obtenir un sponsor avant de choisir une solution
Choisir selon la façon dont les compétences circulent vraiment, pas selon la liste des fonctionnalités
Construire son référentiel à partir de données réelles, pas d’une enquête déclarative
L’ancrer dans un cas d’usage métier, pas dans le livrable lui-même
Mettre en place la gouvernance et fixer les indicateurs dès le départ
Suivre les progrès par étapes, de l’adoption à l’impact réel

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Les experts derrière l'étude

Plus de 1 000 responsables RH et L&D interrogés. 11 entretiens avec des praticiens, des analystes et des universitaires.

“La plupart des entreprises peuvent décrire leurs compétences. Très peu peuvent vous dire où ces compétences sont réellement utilisées, ou à quoi ressemble la maîtrise dans un contexte donné. Sans cela, les compétences restent descriptives, pas opérationnelles.”

Kason Morris, Head of Future Work and Talent Intelligence Strategy at Global Talent Management at Merck

“L’ampleur des investissements dans l’IA, et le ROI attendu, exige une véritable transformation d’entreprise. Pourtant, la façon dont les entreprises financent l’adoption de ces outils relève encore trop souvent du simple déploiement informatique.”

Egle Vinauskaite, Director and Strategic Advisor, AI in L&D and AI Transformation at Nodes

“Les RH et le L&D jouent un rôle important, mais la responsabilité plus large incombe à l’ensemble de la direction, car le développement des compétences est devenu un défi organisationnel stratégique.”

Katja Schipperheijn, Co-Founder at The Learning Mindset Organization

“Les responsables RH et L&D doivent arrêter de parler d’efficacité et parler de ce à quoi elle mène. Que vous ayez gagné 10 % de temps sur tel ou tel processus, ça n’intéresse pas le PDG. Ce qui l’intéresse, c’est l’effet sur la rentabilité, la valeur vie client ou la fidélisation.”

Ben Eubanks, Chief Research Officer at Lighthouse Research & Advisory

“Avoir un sponsor et l’adhésion de la direction, c’est la première condition d’un déploiement réussi. L’équipe projet peut construire une plateforme parfaite, mettre en place toutes les intégrations, mais si la direction n’est pas prête à accepter le changement que ça implique, ni à le soutenir avec des moyens et son influence, ça ne peut pas marcher.”

Anastasia Panina, Customer Success Lead at 365Talents

Et dans votre organisation, ça donne quoi ?

La plupart des données de compétences vous disent qui est disponible. La skills intelligence vous dit qui est prêt. Réservez une démo et situez votre organisation par rapport aux résultats du baromètre.

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