La plupart des organisations disposent aujourd’hui d’un référentiel de compétences, d’une plateforme dédiée ou au moins d’un tableur. Bien moins nombreuses sont celles qui peuvent affirmer que la stratégie derrière fonctionne.
Pour le Skills Intelligence Report 2027, Docebo, 365Talents et Brandon Hall Group ont interrogé plus de 1 000 responsables RH et L&D, et mené des entretiens avec 11 praticiens, analystes et universitaires. Leurs réponses convergent vers six questions que tout responsable RH ou L&D finit par se poser.
Qu'est-ce qu'une organisation basée sur les compétences ?
Une organisation fondée sur les compétences, ou skills-based, s’appuie sur les compétences pour prendre de vraies décisions : qui recruter, former, faire évoluer et affecter. Les décrire ne suffit pas.
Pour Vicky Kennedy, fondatrice et CEO d’Echtus, « Le vrai retard des entreprises ne porte pas sur l'identification des compétences, mais sur leur définition. » Faute de définition commune, elles oscillent entre une liste ultra-détaillée, trop longue pour être exploitable, et un référentiel flou, impossible à mesurer. Sa réponse : un référentiel qui décrit d’abord les comportements attendus dans un poste, puis descend vers les savoir-faire et les connaissances nécessaires pour les produire. « Sans cette structure, l'approche par compétences reste un simple slogan, pas un modèle opérationnel. »
La plupart des entreprises peuvent décrire leurs compétences. Très peu peuvent vous dire où ces compétences sont réellement utilisées, ou à quoi ressemble la maîtrise dans un contexte donné. Sans cela, les compétences restent descriptives, pas opérationnelles.
Qui doit porter la stratégie compétences ?
Les RH pilotent généralement la démarche, mais le résultat doit être porté par toute la direction. Dans l’enquête, 63% des répondants désignent les RH comme responsables de la stratégie compétences. Pourtant, les RH ne détiennent entièrement le budget des outils de formation que dans 43% des organisations.
Sharath Hari, Vice Président d’Everest Group, y voit « l’idée reçue majeure » : croire que la stratégie compétences relève avant tout des RH ou du L&D. Quand les compétences sont traitées comme un exercice de recensement, sans lien avec l’allocation des ressources ni les décisions d’exécution, les données restent descriptives.
Les RH et le L&D jouent un rôle important, mais la responsabilité plus large incombe à l’ensemble de la direction, car le développement des compétences est devenu un défi organisationnel stratégique.
Sandra Loughlin, Chief Learning Scientist, EPAM Systems, va plus loin : « Ce n'est ni problème de RH, ni un problème de technologie RH. » Elle décrit la talent intelligence comme un enjeu de données, qui exige architecture, gouvernance et contrôles qualité, et que les RH ne devraient pas porter seules.
Greg Cornman, Head of HR, Infinite Campus, le formule en termes concrets : « Je ne veux pas que cela reste cantonné aux RH et à la formation. Je veux que cela vive au cœur des opérations, là où les managers accompagnent continuellement leurs équipes, et où les données servent à planifier plutôt qu'à réagir.»
Pourquoi les stratégies compétences s'enlisent-elles ?
Rarement à cause de l’outil. Dans l’enquête, 45% des répondants citent les priorités concurrentes comme premier obstacle, contre 25% pour l’absence d’outil adapté.
La plupart du temps, personne n’était d’accord sur ce que la formation était censée accomplir. C’est un sujet de leadership, car fixer la trajectoire relève de la direction. Sans cap clair, impossible de concevoir un parcours à rebours ni d’en mesurer l’impact.
Anastasia Panina, Customer Success chez 365Talents, observe la même chose sur le terrain : « L’équipe projet peut construire une plateforme parfaite et mettre en place toutes les intégrations. Mais si la direction n’est pas prête à accompagner le changement, à le soutenir avec des ressources et son influence, il n’y a pas de réussite possible. »
L’IA rend le problème plus aigu. Deux répondants sur trois indiquent que l’investissement dans les outils d’IA a progressé au moins aussi vite que leur budget formation sur l’année écoulée. Pour Egle Vinauskaite, Director and Strategic Advisor, AI in L&D and AI Transformation chez Nodes, la conclusion est simple : « Investir dans des outils mais pas dans la formation est une erreur de catégorie. »
Comment mesurer une stratégie compétences ?
Mesurez des décisions et des résultats business, pas de l’activité. Aujourd’hui, 64% des répondants mesurent l’impact par la progression des compétences ciblées : un chiffre qui parle en interne, mais pas à un DAF.
Vicky Kennedy trace une ligne nette. L’activité, ce sont des taux de complétion, des tableaux de bord et des tableurs à jour. Une stratégie qui fonctionne, ce sont des dirigeants qui s’appuient spontanément sur le référentiel pour arbitrer une affectation de ressources, justifier une promotion ou expliquer un écart de performance. « Dès que des décideurs hors du L&D adoptent le langage du référentiel pour traiter leurs enjeux business, votre démarche devient pleinement opérationnelle, et non plus cosmétique. »
93% de l’entreprise utilisait un outil d’IA, mais seulement un tiers environ des collaborateurs dépassaient le 75e percentile sur les compétences IA critiques. Une adoption large, une maîtrise superficielle. L’accompagnement est presque toujours arrivé après le déploiement de l’outil, et non avant.
Le baromètre recommande de suivre les progrès par étapes : d’abord l’adoption, puis l’usage, puis la satisfaction. L’impact business, comme les postes pourvus en interne, la fidélisation ou le coût par recrutement, ne devient visible qu’une fois ces étapes franchies.
« Si la technologie ne peut pas vous donner une vision claire des compétences que vous avez, des compétences dont vous avez besoin et des écarts, vous prenez des décisions importantes sur vos effectifs sans suffisamment d'informations. »
- Michael Rochelle, Chief Strategy Officer and Principal Analyst, Brandon Hall Group
Comment embarquer le comité de direction ?
Parlez avec les chiffres de l’entreprise. Seuls 52% des répondants estiment que leur direction a une visibilité complète sur la stratégie compétences.
Les responsables RH et L&D doivent parler non pas d’efficacité, mais de ce à quoi l’efficacité mène. Le PDG se moque de savoir si vous avez gagné 10% de temps sur tel ou tel processus. Il se soucie de l’impact sur la rentabilité, la valeur client ou la fidélisation.
Liana Karimova, VP of People and Workforce Transformation at ThinkLabs AI, recommends building the business case Liana Karimova, VP of People and Workforce Transformation chez ThinkLabs AI, invite à arriver avec un business case solide : « Je recommande aux responsables RH et L&D de bâtir leur stratégie avec un business case clair, prêts à le défendre devant la direction. »
Concrètement, il s’agit de relier le reporting compétences aux indicateurs que le DAF suit déjà : coût par recrutement, fidélisation, délai pour pourvoir un poste et mobilité interne.
Par où commencer quand on part de zéro ?
Commencez par un poste et une décision. Alessio Artuffo, CEO de Docebo, résume ainsi le conseil du rapport : « Choisissez un rôle, une décision que vous voulez que les données changent, et construisez à partir de là. »
Le premier geste concret, selon Vicky Kennedy, consiste à transformer la liste de compétences en référentiel structuré, où chaque élément s’inscrit dans une chaîne : savoir-faire, compétence, capacité, impact sur l’activité. Une fois cette chaîne en place, la direction voit pourquoi chaque élément compte, et pas seulement ce qui figure dans la liste.
Et n’attendez pas la perfection. Alstom a équipé 55 000 collaborateurs en neuf semaines, en privilégiant une vision globalement juste plutôt qu’entièrement validée. Vincent-Pierre Giroux, Global L&D Director, explique pourquoi : « Revoir notre référentiel de compétences une seule fois par an n'est plus adapté à la vitesse du marché. Les compétences évoluent de plus en plus vite, et c'est précisément là que 365Talents intervient. »
À retenir :
- Une organisation fondée sur les compétences s’en sert pour décider des recrutements, de la formation, de la mobilité et des affectations.
- Les RH peuvent piloter la stratégie, mais le résultat doit être porté par toute la direction.
- La plupart des stratégies s’enlisent sur les priorités et le sponsoring, pas sur l’outil.
- Mesurez des décisions et des résultats business, pas des taux de complétion ou un nombre de compétences.
- Commencez par un poste et une décision, puis construisez à partir de là.
L’ensemble des données et les interviews des 11 experts sont à retrouver dans le baromètre de la Skills Intelligence.
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