Toutes les stratégies RH écrites ces deux dernières années commencent de la même façon. L'avenir du travail est incertain. L'IA réécrit les métiers. Personne ne sait à quoi ressemblera l'année prochaine.
Tout cela est vrai, et rien de cela n'aide. Car la réponse qui suit est presque toujours une prévision : une liste de compétences d'avenir, un plan de compétences à cinq ans, un référentiel conçu pour l'organisation que l'on pense devenir.
Les données du Baromètre 2027 de la Skills Intelligence, issues de plus de 1 000 responsables RH et formation, pointent ailleurs. Les organisations qui prennent de l'avance ne prédisent pas seulement mieux l'avenir. Elles voient mieux leur présent, et assez vite pour agir.
Prêts, sur le papier
À les en croire, la plupart des organisations sont prêtes : 75% des responsables RH et L&D estiment leur organisation préparée à faire monter en compétences ou à reconvertir ses collaborateurs, 96% ont défini les compétences requises pour chaque poste, 94% indiquent que RH et L&D collaborent, au moins ponctuellement, sur la planification des compétences, et 93% que les données de compétences sont accessibles aux deux équipes.
Il y a quelques années, peu d’organisations pouvaient en dire autant. Alors pourquoi ne se transforment-elles pas plus vite ?
Parce qu’être prêt, au sens où la plupart des organisations le mesurent, relève du déclaratif. C’est un indicateur de confiance dans un plan. Il dit peu de chose de la vitesse à laquelle ce plan peut évoluer quand la situation change.
L'incertitude est un problème de vitesse
Katja Schipperheijn, cofondatrice de The Learning Mindset Organization, décrit notre époque comme une transition permanente :
« En période de liminalité perpétuelle, les entreprises sont en transition permanente : ce qui était pertinent hier peut déjà être obsolète aujourd'hui, tandis que ce dont nous aurons besoin demain reste incertain. »
Regardez maintenant à quelle fréquence les organisations revoient leurs données de compétences : 43% le font chaque trimestre, 15% une fois par an. Et 34% suivent encore les compétences dans Excel, parfois en complément d’un SIRH, d’un LMS ou d’une plateforme dédiée.
Une revue trimestrielle d’effectifs en mouvement, c’est la photo de quelque chose qui a déjà changé. Elle limite la vitesse à laquelle l’organisation peut réagir quand les métiers évoluent. Et elle limite ce que RH et L&D peuvent prouver, car un instantané ne montre aucun mouvement.
Veolia s’est heurtée à ce mur à grande échelle. Sa démarche, déployée auprès de 20 000 collaborateurs dans trois langues, voyait les équipes déclarer 6 600 nouvelles compétences chaque mois. Aucune mise à jour périodique du référentiel ne pouvait suivre.
Chez Alstom, Vincent-Pierre Giroux le résume ainsi : « Revoir notre référentiel de compétences une seule fois par an n'est plus adapté à la vitesse du marché. Les compétences évoluent de plus en plus vite — et c'est précisément là que 365Talents intervient. »
Dans un environnement incertain, le risque n’est pas de mal prédire la suite. C’est de découvrir ce dont on dispose trop tard pour s’en servir.
On ne pilote pas ce qu'on ne voit qu'à moitié
La seconde moitié du problème se joue au sommet. Seuls 52% des responsables RH et L&D estiment que leur direction a une visibilité complète sur la stratégie compétences.
Et ce qui remonte n’est pas exprimé dans la bonne devise. Les indicateurs les plus suivis sont la progression des compétences ciblées (64%) et le lien entre formation et évaluations de performance (58%). Aucun des deux ne dit à un DAF ce que l’entreprise y gagne.
« Les responsables RH et L&D doivent parler non pas d’efficacité, mais de ce à quoi l’efficacité mène. Le PDG se moque de savoir si vous avez gagné 10% de temps sur tel ou tel processus. Il se soucie de l’impact sur la rentabilité, la valeur client ou la fidélisation. » - Ben Eubanks, Chief Research Officer, Lighthouse Research & Advisory
La question de la responsabilité suit le même schéma. Près de deux répondants sur trois (63%) désignent les RH comme responsables de la stratégie compétences. Mais les RH ne détiennent entièrement le budget des outils de formation que dans 43% des organisations. Elles doivent prouver que la stratégie fonctionne sans maîtriser pleinement le budget qui la finance.
Une direction qui ne voit qu’une partie de la stratégie compétences ne la finance ni ne la porte pleinement. Et quand 45% des répondants citent les priorités concurrentes comme premier obstacle, une stratégie sans mandat perd la plupart de ces arbitrages.
Ce que veut vraiment dire être prêt
Si l’on ne peut pas savoir quelles compétences compteront dans deux ans, sur quoi miser ? Le baromètre pointe trois investissements qui tiennent quel que soit le scénario.
- Une vision vivante de ce que l’on a. Pour Sandra Loughlin, Chief Learning Scientist, EPAM Systems, l’avantage concurrentiel pouvait jusqu’ici se louer ou s’acheter auprès de prestataires, et ce n’est plus tenable. Dans l’économie de l’IA, il revient aux organisations qui connaissent finement tous les talents de leur écosystème, à commencer par leurs propres collaborateurs. Le baromètre recommande que cette connaissance se mette à jour en continu, à partir des données que l’organisation produit déjà : offres d’emploi, fiches de poste, contenus de formation et compétences déclarées par les collaborateurs.
- Un mandat assorti d’un budget. La stratégie compétences mérite le traitement que les entreprises réservent déjà à la sécurité et à la conformité : une impulsion de la direction, un vrai budget, une vraie autorité. Un feu vert n’est pas un sponsoring.
- Un plan unique, pas deux plans coordonnés. RH et L&D situent les points de friction de leur collaboration dans la priorisation (42%) et la stratégie (41%). Une gouvernance partagée, avec des indicateurs fixés dès le départ, transforme deux agendas en un seul.
C’est à cela que sert la skills intelligence : non pas un outil de plus, mais une infrastructure. La couche qui maintient à jour la vision de ce que les équipes savent faire, la relie à la formation et à la mobilité, et la rend lisible pour ceux qui décident des budgets.
Mieux vaut juste aujourd’hui que parfait demain
Un quatrième enseignement n’apparaît pas dans l’enquête, mais revient dans presque tous les entretiens du baromètre : les organisations les plus rapides ont cessé d’attendre un référentiel parfait.
À la suite de sa fusion avec Bombardier en 2021, Alstom a vu ses effectifs doubler dans 60 pays. Impossible de faire valider chaque compétence par un manager. L’entreprise s’est appuyée sur l’IA pour traiter à grande échelle les compétences autodéclarées, a équipé 55 000 collaborateurs en neuf semaines et a généré 4 000 demandes de mobilité interne en neuf mois. Téléchargez leur Success Story complète ici.
Infinite Campus faisait face à une version plus discrète du même défi : sa croissance rapide diluait la mémoire interne de l’entreprise. En rendant visibles les compétences déjà présentes, elle a identifié 27 candidats internes qualifiés pour des postes de direction difficiles à pourvoir, avant tout recrutement externe. Vous pouvez lire leur Success Story sur cette page.
Aucune des deux n’a commencé par prédire l’avenir. Toutes deux se sont donné les moyens de voir et de redéployer ce qu’elles avaient déjà. C’est ce qui les a rendues prêtes pour la suite.
Trois questions pour lundi matin
L’incertitude ne disparaîtra pas. Mais trois questions suffisent à mesurer votre exposition :
- Quand vos données de compétences ont-elles été mises à jour pour la dernière fois : ce matin, ou le trimestre dernier ?
- Votre stratégie compétences a-t-elle un sponsor engagé sur le budget et les effectifs, ou simplement quelqu’un qui a donné son feu vert ?
- Quand vous présentez vos résultats compétences, votre DAF voit-il le coût et le délai de recrutement et la mobilité interne, ou la progression des compétences ciblées ?
Si vos réponses honnêtes sont « le trimestre dernier », « un feu vert » et « la progression des compétences ciblées », vous êtes là où se situent la plupart des répondants de cette étude. C’est un point de départ, pas un échec.
Être prêt n’est pas un état que l’on atteint. C’est ce qui se produit quand compétences, formation et évaluation s’alimentent en continu, sans que personne ait à reconstituer la vue d’ensemble à la main chaque trimestre.
