On le sait, le monde du travail évolue de plus en plus vite, surtout depuis le début de la crise sanitaire. Les entreprises et plus particulièrement les Ressources Humaines doivent donc s’adapter et regarder vers l’avenir. Pour cela, la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), maintenant devenue GEPP, est un atout phare à ne pas négliger.
En 2026, le contexte RH se transforme à un rythme inédit. Directive européenne sur la transparence salariale, montée de l'IA dans les métiers, transformation rapide des compétences attendues : pour les directions RH, anticiper ces mutations n'est plus un luxe, c'est une obligation, à la fois stratégique et légale.
Cette démarche structure la manière dont l'entreprise anticipe ses besoins en compétences et accompagne ses collaborateurs.
Dans ce guide, on couvre : la définition précise de la GEPP et ses différences avec la GPEC, les obligations légales en 2026, les acteurs à mobiliser, les 5 étapes concrètes de mise en place, et les outils qui facilitent la démarche.
Qu'est ce que la GEPP ?
Définition de la GEPP
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une démarche stratégique de gestion des ressources humaines qui vise à optimiser l'adéquation entre les compétences des collaborateurs et les besoins de l'organisation, tout en favorisant leur développement professionnel.
Concrètement, la GEPP répond à une question centrale : comment s'assurer d'avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer la stratégie de l'entreprise ? Elle articule planification des effectifs, développement des compétences, mobilité interne et gestion des carrières dans une démarche unifiée.
GPEC ou GEPP, quelle différence ?
La GEPP n'a pas remplacé la GPEC. Elle l'a complétée et enrichie en mettant l'accent sur les parcours individuels, les passerelles métiers, et la dimension dynamique des compétences. Voici un récapitulatif clair :
| Critère | GPEC | GEPP |
|---|---|---|
| Nom complet | Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences | Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels |
| Cadre légal | Loi de cohésion sociale de 2005 | Loi Avenir de 2018 |
| Niveau d'application | Branches professionnelles | Entreprises de plus de 300 salariés |
| Périodicité de négociation | Triennale obligatoire | Triennale obligatoire |
| Approche dominante | Prévisionnelle, centrée compétences | Dynamique, centrée parcours et passerelles métiers |
En clair, la GPEC continue de s'appliquer au niveau des branches professionnelles, tandis que la GEPP a pris le relais au niveau de l'entreprise.
GPEC est devenue GEPP
La compétence est une donnée précieuse pour les RH. Depuis 2008, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet d’améliorer le rapport stratégique entre les compétences et les objectifs de l’entreprise.
La loi Avenir adoptée en 2018, a fait évoluer la GPEC en GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. Laissez tomber la gestion prévisionnelle traditionnelle au profit d’une gestion plus dynamique.
Contrairement à la GPEC, la GEPP a une emphase sur les métiers et les évolutions, notamment sur les passerelles qui peuvent être réalisées entre eux.
GEPP, obligations légales en 2026
Qui est concerné
L'obligation de négocier un accord GEPP concerne :
- Les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés
- Les groupes de dimension communautaire dont au moins un établissement ou une entreprise compte 150 salariés ou plus en France
La négociation doit avoir lieu tous les trois ans. Elle est encadrée par les articles L2242-20 et suivants du Code du travail.
Les entreprises de taille plus modeste ne sont pas tenues de négocier un accord GEPP, mais ont tout intérêt à structurer une démarche similaire pour anticiper leurs besoins en compétences.
Sur quoi porte la négociation
L'accord GEPP doit aborder plusieurs thèmes obligatoires : les orientations à trois ans de la formation professionnelle, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne, le grand projet de restructuration éventuel, les contrats de génération, et les conditions dans lesquelles l'entreprise peut faire appel à des contrats à durée déterminée.
Articulation avec l'entretien de parcours professionnel
Depuis la loi du 30 décembre 2025, l'entretien professionnel a évolué : il s'appelle désormais entretien de parcours professionnel. Ses modalités précises restent largement similaires, et il s'articule étroitement avec la démarche GEPP comme outil opérationnel d'évaluation et de projection. Pour aller plus loin, consultez notre guide complet sur l'entretien professionnel.
Sanctions en cas de non respect
L'absence de négociation GEPP dans une entreprise concernée par l'obligation expose à plusieurs risques :
- Sanctions pénales prévues par l'article L2243-2 du Code du travail
- Perte d'accès à certaines aides publiques liées à la formation et à l'emploi
- Risque contentieux en cas de litige avec les représentants du personnel
Au delà du risque légal, l'absence de GEPP fragilise la capacité de l'entreprise à anticiper les transformations métiers et à gérer ses compétences clés.
Objectifs et avantages de la GEPP
La GEPP poursuit cinq objectifs principaux :
- Anticiper l'évolution des métiers et des compétences face aux transformations économiques, technologiques et sociétales
- Améliorer la gestion des carrières en offrant des perspectives claires aux collaborateurs
- Adapter les compétences aux évolutions de l'activité et du marché
- Développer la compétitivité en sécurisant les compétences critiques
- Piloter la pyramide des âges et anticiper les départs
Pour les organisations qui s'y engagent réellement, les bénéfices sont multiples :
Réduction du turnover. Quand les collaborateurs voient des perspectives d'évolution, ils restent. La fidélisation s'améliore mécaniquement.
Gestion proactive des compétences. L'entreprise anticipe les pénuries de compétences critiques au lieu de les subir.
Engagement et motivation. Une démarche GEPP visible et partagée renforce l'adhésion des équipes au projet d'entreprise.
Marque employeur. Les entreprises qui investissent dans le développement de leurs talents attirent plus facilement les meilleurs profils.
Productivité. Un meilleur alignement entre compétences et besoins se traduit directement en performance opérationnelle.
Les acteurs de la GEPP
Une démarche GEPP n'est jamais une affaire purement RH. Elle mobilise quatre catégories d'acteurs.
La direction et le département RH
La direction porte la stratégie de l'entreprise dans laquelle la GEPP s'inscrit. Son implication donne sa légitimité à la démarche et facilite la communication interne sur les enjeux économiques, techniques et sociaux.
Le département RH coordonne la démarche au quotidien. Il garantit son déroulement de bout en bout, choisit les méthodes et les outils, et assure le lien avec tous les autres acteurs.
Les managers
Les managers sont en première ligne. Par leur proximité avec les équipes, ils accompagnent la montée en compétences au quotidien. C'est eux qui évaluent les niveaux de compétence lors des entretiens annuels, qui identifient les besoins de développement, et qui détectent les passerelles métiers possibles.
Pour structurer cette posture, notre guide sur la montée en compétences détaille les bonnes pratiques.
Les représentants du personnel
Les organisations syndicales et les représentants du personnel participent activement à la négociation des accords GEPP. Leur implication précoce sécurise la démarche et renforce son acceptabilité.
Les collaborateurs
Les collaborateurs sont les premiers concernés par la démarche. Quand ils sont impliqués (et pas seulement informés), ils deviennent acteurs de leur propre évolution professionnelle. Cette implication est un facteur clé de succès souvent sous estimé.
Les 5 étapes pour mettre en place une GEPP
Étape 1 : Dresser l'état des lieux et définir la stratégie
La première étape consiste à rassembler les informations qui structurent la démarche. Deux dimensions à explorer :
L'environnement : aspects concurrentiels, légaux, financiers et technologiques. À quel rythme et avec quelle ampleur ces facteurs vont ils impacter l'entreprise ?
L'activité interne : produits, services, technologies, métiers, compétences. Cela suppose un dialogue avec les autres départements pour comprendre leurs attentes en matière de performance et de compétitivité.
En croisant ces deux sources, vous fondez les objectifs RH sur les enjeux business réels.
Étape 2 : Évaluer les besoins en compétences
Cette étape consiste à cartographier précisément les besoins futurs. Plusieurs outils facilitent ce travail :
- La pyramide des âges, pour anticiper les départs
- Le référentiel de compétences, de préférence dynamique pour une vision en temps réel
- Une taxonomie des compétences qui structure le langage commun entre les équipes
- Des hypothèses sur l'évolution du marché, de la productivité, de la croissance des produits
L'objectif : identifier les compétences clés à développer ou à acquérir dans les 3 ans.
Étape 3 : Cartographier les ressources existantes
Avec une vision claire des besoins, vous pouvez maintenant projeter vos ressources. Combien de collaborateurs avez vous sur chaque métier ? Quelles compétences détiennent ils ? Quelle évolution démographique anticiper (départs en retraite, mobilités, recrutements) ?
Pour aller plus loin, notre article sur la cartographie des compétences sans solliciter le collaborateur grâce à l'IA montre comment accélérer cette étape.
Étape 4 : Faire du Strategic Workforce Planning
Vous avez vos besoins futurs et vos ressources actuelles. L'analyse des écarts entre les deux est précisément ce que permet le Strategic Workforce Planning (SWP). Cette méthodologie est clé pour disposer des bonnes compétences au bon moment.
Pour les organisations qui veulent passer à une approche centrée compétences, consultez notre article sur le Strategic Workforce Planning et la vision compétences.
Étape 5 : Formuler le plan d'action
Avec un état des lieux à jour, une vision des besoins et une analyse des écarts, vous avez les ingrédients du plan d'action GEPP. Celui ci comprend généralement :
- Plan de développement des compétences
- Référentiel métiers et compétences mis à jour
- Plan de recrutement et de mobilité interne
- Dispositifs de formation
- Plans de succession sur les postes critiques
Pour les postes clés, notre article sur les plans de succession par cartographie IA montre comment accélérer l'identification des successeurs.
Bonus : le suivi du déploiement
La GEPP est un projet de moyen et long terme. Procéder par étapes, évaluer régulièrement et ajuster est essentiel. Les compétences évoluent, les besoins changent, et la démarche doit suivre. Le suivi permet de capitaliser sur ce qui fonctionne et de réajuster ce qui ne fonctionne pas.
Outils et bonnes pratiques
Plusieurs outils facilitent concrètement la mise en œuvre de la GEPP.
Identification et évaluation des compétences : entretien annuel, entretien professionnel, évaluation des compétences, cartographie et référentiel de compétences, indicateurs de performance.
Développement des compétences : plan de formation, parcours d'intégration et d'onboarding, VAE, mentorat, mobilité interne.
Gestion de carrière et mobilités : plan de remplacement, organigramme de remplacement, passerelles de mobilité, taxonomie des compétences.
Recrutement : plan de recrutement aligné sur la GEPP, fiches de poste basées sur les compétences, outils de matching.
L'IA transforme aujourd'hui une partie de ces outils. Les plateformes comme 365Talents automatisent la cartographie, identifient les écarts en temps réel, et accélèrent la mise en place d'une architecture compétences et métiers.
Erreurs fréquentes à éviter
Trois écueils reviennent souvent dans les démarches GEPP :
Faire de la GEPP un exercice administratif. Si la négociation triennale est vue comme une obligation à cocher plutôt qu'une démarche stratégique, le résultat sera un accord sans portée opérationnelle. La GEPP doit être pilotée comme un projet de transformation, pas comme un dossier juridique.
Négliger les managers. Aucune GEPP ne fonctionne sans des managers formés à l'évaluation des compétences et à l'accompagnement des parcours. C'est souvent là que les démarches les mieux conçues s'enlisent.
Travailler sur des données obsolètes. Une GEPP construite sur un référentiel de compétences daté ou sur des fiches de poste qui n'ont pas bougé depuis 5 ans n'a pas grande valeur. La modernisation des données est un préalable, pas un complément.
FAQ sur la GEPP
La GEPP est elle obligatoire dans toutes les entreprises ?
Non. L'obligation de négocier un accord GEPP concerne uniquement les entreprises de plus de 300 salariés et les groupes de dimension communautaire de 150 salariés et plus. La négociation doit avoir lieu tous les trois ans. Les entreprises plus petites n'y sont pas tenues, mais ont intérêt à s'inspirer de la démarche.
Quelles sanctions en cas d'absence de GEPP ?
L'entreprise s'expose à des sanctions pénales (article L2243-2 du Code du travail), à la perte d'accès à certaines aides publiques liées à la formation et à l'emploi, et à un risque contentieux avec les représentants du personnel. Au delà du risque légal, l'absence de GEPP fragilise la capacité d'anticipation et de transformation.
Quelle différence entre GEPP et plan de développement des compétences ?
La GEPP est une démarche stratégique de moyen et long terme qui anticipe les besoins de l'entreprise et structure les parcours sur 3 ans. Le plan de développement des compétences est un outil opérationnel annuel qui décline concrètement les actions de formation. Le second est un livrable de la première.
La GEPP est elle compatible avec une approche basée sur les compétences ?
Oui, elles sont complémentaires. Une approche basée sur les compétences renforce la GEPP en s'appuyant sur une taxonomie de compétences, une architecture métiers, et des outils d'IA pour cartographier en temps réel les compétences disponibles et celles à développer. C'est même l'évolution naturelle de la GEPP en 2026.
Comment articuler GEPP et directive transparence salariale ?
Les deux démarches se renforcent. Une GEPP solide, basée sur une architecture compétences et métiers claire, fournit précisément les critères objectifs nécessaires pour justifier les écarts de rémunération demandés par la directive transparence salariale. Avancer sur les deux chantiers en parallèle est plus efficace que de les traiter séparément.
Conclusion
La GEPP n'est pas qu'une obligation légale : c'est un levier stratégique pour anticiper les transformations, fidéliser les talents, et sécuriser les compétences critiques. Sa mise en œuvre repose sur 5 étapes structurées (état des lieux, évaluation des besoins, cartographie des ressources, analyse des écarts, plan d'action) et sur l'implication coordonnée de la direction, des RH, des managers, des partenaires sociaux et des collaborateurs.
En 2026, le sujet prend une dimension nouvelle avec la transposition de la directive européenne sur la transparence salariale et l'accélération des transformations métiers liées à l'IA. Les entreprises qui structurent dès maintenant leur démarche GEPP autour d'une approche basée sur les compétences seront mieux armées pour aborder les prochaines années.
Pour structurer votre démarche compétences, demandez une démo de 365Talents.
