Où en sont les RH dans la mise en place du SWP ?

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Nous confondons régulièrement la GPEC et le Strategic Workforce Planning. Il est vrai que les deux pratiques visent à analyser et planifier les ressources. La GPEC implique de faire le point à court terme sur l’évolution des métiers et des compétences au sein d’une organisation. Elle permet ensuite d’anticiper les conséquences liées à l’environnement. Le Strategic Workforce Planning a un caractère anticipatif, plus dynamique que la GPEC. Il permet d’aligner l’action de l’équipe RH sur la stratégie business de l’entreprise. 

Si ces pratiques peuvent être confondues, il est certain qu’elles sont complémentaires. 

La GPEC est une obligation légale. Toutes les entreprises de plus de 300 salariés doivent négocier la gestion de leurs emplois et de leurs parcours tous les trois ans. Mais dans des milieux entachés par la crise sanitaire, en plus des bouleversements qu’apportent les mutations technologiques, la GPEC ne suffit pas à optimiser les coûts. C’est là que le Strategic Workforce Planning entre en lice. 

Alors où en sont les RH face au Strategic Workforce Planning ? L’ont-ils adopté ?

Les obstacles à la mise en place du Strategic Workforce Planning

Le Strategic Workforce Planning demande un travail non négligeable

Il nécessite de : 

  • Étudier les orientations stratégiques de l’entreprise et émettre des scénarios futurs.
  • Analyser les compétences et les métiers nécessaires pour réaliser ces objectifs stratégiques, qualitativement et quantitativement. Puis effectuer des estimations en termes de coûts.   
  • Évaluer les écarts entre l’existant et la stratégie de l’entreprise. 
  • Mettre en place un plan d’action pour combler l’écart. 

Pour atteindre ses objectifs stratégiques, l’entreprise va s’appuyer sur la gestion des RH. C’est avec la mobilité interne, le recrutement et le développement des compétences (formation, mentorat) qu’elle y parviendra. 

L’entreprise doit donc se baser sur ses données existantes en termes de compétences métiers. Elle doit les collecter, les harmoniser. Les rendre accessibles et cohérentes (une compétence peut être exprimée par différentes expressions). Ensuite, elle doit les agréger dans une cartographie complète, puis les actualiser. Et enfin, accompagner les collaborateurs pour mener à bien son plan d’action. 

Le problème ? Les données changent et il convient de les mettre à jour régulièrement pour ne pas se retrouver face à une cartographie des compétences obsolète. 

Certains RH utilisent Excel pour faire ce travail. Toutefois, sur un outil dit “statique”, il est clair que l’effort demandé est double : un travail de compilation des données ainsi qu’une actualisation régulière. Cela peut sembler lourd et décourager les équipes qui n’ont pas assez de moyens et de ressources. 

Fondamentalement, la plupart des RH n’ont pas dans leur base des données assez précises sur les compétences de leurs collaborateurs. Pourtant, la GPEC est insuffisante pour anticiper certains problèmes et doit être couplée au Strategic Workforce Planning. Heureusement, avec les nouvelles technologies, il existe aujourd’hui des moyens de mener efficacement une GPEC ainsi qu’un Strategic Workforce Planning. 

L’intelligence artificielle, allié des RH pour une cartographie à jour

La transformation digitale a engendré le déclin de certains métiers et l’avènement de nombreux autres. La crise sanitaire a montré la nécessité de savoir s’adapter en toutes circonstances pour réduire ses coûts. 

Avec un outil intelligent, il devient aisé de cartographier ses compétences et d’avoir une vue à jour sur ses ressources clés. En effet, les collaborateurs peuvent auto-déclarer leurs compétences. L’outil va estimer le niveau atteint pour chaque compétence (Je maîtrise / Je pratique / Je m’y intéresse). 

Si des collaborateurs déclarent une même compétence avec des termes différents, la technologie de l’analyse sémantique va venir pallier cela. Elle va regrouper les compétences similaires exprimées différemment. 

Enfin, l’intelligence artificielle va pousser à vos collaborateurs des propositions de formation en prenant en compte les besoins stratégiques de l’entreprise, la marge de développement de chacun ainsi que ses appétences. L’outil va également proposer des offres de mobilité interne pour que l’entreprise reste agile. 

En tant que RH, vous pourrez analyser des données actualisées chaque jour. Ainsi, en un clic, vous pourrez mettre en exergue : 

  • les compétences acquises et les compétences clés. 
  • les compétences en cours d’acquisition.
  • les compétences à développer.
  • les collaborateurs experts. 
  • les collaborateurs clés : les talents.
  • les collaborateurs ayant la possibilité de transmettre leurs compétences. 

Ensuite, vous pourrez mettre ces informations en concordance avec les compétences clés du marché et les anticipations stratégiques de l’entreprise. Mais aussi établir un plan d’action pour que vos ressources actuelles et futures concordent avec la stratégie business de l’entreprise. Avec une vue claire, pourrez investir dans vos compétences. 

Ce référentiel de compétences dynamique est une base solide à une GPEC, sur laquelle s’appuie ensuite le Strategic Workforce Planning. 

Avec l’avènement progressif de ces outils intelligents, les RH ont-ils pris le pli du Strategic Workforce Planning ?

Les RH et le Strategic Workforce Planning en pratique

La Société Générale et le Strategic Workforce Planning

À la Société Générale, l’obstacle principal à la mise en place du Strategic Workforce Planning reposait sur la cartographie des compétences. La banque n’avait pas les données suffisantes et assez précises sur les compétences des salariés. Avec l’ITM de 365Talents, la cartographie des compétences est désormais à jour à tout moment. 

“Quand nous faisons notre GPEC puis notre Strategic Workforce Planning, nous identifions les compétences dont on aura besoin dans le futur et nous étudions l’écart avec les compétences que nous avons actuellement chez les salariés. Puis, nous établissons un plan d’évolution”, explique Cristèle Pernoud, responsable du programme de gestion des compétences chez Société Générale.

L’exemple de Sandrine, qui ne parle pas réellement de Strategic Workforce Planning

Sandrine travaille en tant que RH dans un grand groupe de services. 

Elle n’utilise pas d’outil intelligent et ne parle pas réellement de Strategic Workforce Planning. En début d’année, les ETP sont budgétés, et les plans sont adaptés en fonction des résultats et des écarts entre les besoins et l’existant. En revanche, l’exploitation des compétences est encore faible.

Lors des revues de talent, les compétences sont certes évaluées, mais décorrélées d’une éventuelle planification pour le futur. Leur maîtrise se décline ainsi : 
Leadership / Keep up and grow / Interest and grow / Need changes. 

Ainsi, si un individu « Leadership » quitte l’entreprise, les RH font en sorte d’anticiper son remplacement afin que celui-ci n’ait pas un impact trop négatif sur le business. 

Fondamentalement, il n’y a pas de cartographie réelle à ce jour même si les RH et managers suivent et évaluent les compétences dans chaque équipe. Il manque peut-être une vision globale à cette pratique. 

La planification des ressources et des coûts chez Audience

Aurélie est cheffe de projet RH pour Audience. 

Il s’agit d’un groupe de protection sociale pour la culture et les intermittents du spectacle. L’entreprise compte plus de cinq cent collaborateurs.  

Aurélie ne pratique pas à proprement dit le Strategic Workforce Planning. Pour autant, elle confie que l’entreprise a une certaine approche de la planification des compétences et des coûts. 

Les RH et les opérationnels élaborent ensemble la stratégie 2021-2024 sur Excel. Celle-ci porte sur la manière d’organiser l’équipe commerciale, sur les forces, les besoins à anticiper. La question de “comment former l’équipe pour la rendre plus performante ?” revient régulièrement. 

Cela se rapproche du Strategic Workforce Planning mais n’est pas aussi “normé” que dans une plus grande entreprise. 

Un membre de l’équipe RH est chargé du contrôle de gestion sociale. Des reportings très précis sur la masse salariale, les budgets, les besoins en recrutement, les enjeux à venir pour l’année ou les années d’après sont mis en exergue. Ces données sont actualisées chaque mois. 

Avec la réforme des retraites, l’entreprise sait qu’elle va perdre des ETP et qu’elle devra développer des compétences et recruter du personnel pour demeurer compétitive. 

Les RH travaillent donc en étroite collaboration avec les opérationnels, qui bénéficient des indicateurs RH afin de piloter leur masse salariale en fonction des objectifs. L’entreprise capitalise aussi sur la formation de ses alternants pour se constituer un vivier. Ceux-ci sont formés et leur présence permet parfois de pallier les absences ponctuelles. L’entreprise essaie d’anticiper au maximum pour contrôler les budgets et éviter les pertes. 

 

Les entreprises ont saisi la nécessité d’anticiper l’avenir et le développement de certains métiers et compétences. Elles ont compris l’importance de la planification stratégique pour rester flexible et contrôler les coûts. La plupart d’entre elles mettent en place progressivement le Strategic Workforce Planning, bien qu’il ne soit pas toujours nommé ainsi. Il est certain que l’avènement des outils d’intelligence artificielle change la donne et va accélérer le processus.